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책소개
저자소개
목차
“애자일은 방법론이 아니다. 문화이며 철학이다.”
애자일을 둘러싼 오해와 신화를 거두고,
진정한 ‘애자일 조직’으로 가는 길을 제시하다.
불확실성과 저성장이 표준이 되는 시대를 맞아 기업이 생존을 위해 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 혁신의 필요성을 절감하기 시작했다. 이는 각 기업의 신년사에 나란히 반영되면서 지금의 ‘애자일’ 열풍을 만들어냈다. 하지만 수많은 기업과 그들을 컨설팅하는 기업, 미디어 모두가 애자일과 관련해 단편적이고 평면적인, 때로는 본질과 어긋난 오류를 아무렇지 않게 쏟아내고 있다. 지금 이대로라면 애자일이 애먼 조직과 조직 구성원을 귀찮게 할 가능성이 높다.
애자일이 제대로 시도되기도 전부터 왜 이런 우려가 더 지배적일까? 저자들은 애자일을 바라보는 관점부터 잘못되었다고 지적한다. 애자일을 조직에 제대로 이식시키기 위해서는 애자일 방법론보다는 애자일이 가진 기본 철학을 제대로 이해하는 게 우선이라고 말한다. 애자일을 독립된 실체라기보다는 테일러리즘을 극복하기 위해 필요한 경영 철학, 사고, 개념과 도구의 연결을 상징하는 ‘포스트 테일러리즘’의 메타포로서 이해하고 받아들이는 것이 더 바람직하다는 것이다. 이 책에서는 ‘애자일은 문화’라는 기본 가정을 바탕으로 조직 운영에서 애자일 경영과 일반 경영(테일러리즘)이 갖는 가정, 이론, 개념 들을 비교해 제시한다. 그리고 애자일 경영 기업이 어떤 조직구조와 제도 및 프로세스를 바탕으로 조직을 운영하는지 들여다본다.
전환시대의 도래, 테일러리즘은 끝났다?!! 이제는 애자일이다
우리는 급변하는 경영환경을 눈앞에서 지켜봤다. 하루사이에 새로운 기술의 발달로 인해 급부상하는 산업이 있는가 하면 그로 인해 사라져 가는 산업도 있다. 더 이상 한 치 앞도 예상할 수 없다. 이러한 변화에 살아남기 위해 기업은 보다 빠르게 대응할 수 있는 새로운 경영 전략을 그 어느 때보다 절실히 느끼게 되었다. 지금까지 경영은 매우 다양한 방법론과 기법들을 통해 발전되어 왔지만 실상 이들을 관통하는 패러다임은 단 하나, 테일러리즘이었다. 이미 한 세기 이상을 지배한 변하지 않을 것 같던 이 패러다임도 이러한 변화 앞에 그 끝을 향해 달려가고 있다. ‘애자일’은 바로 그 과정에서 주목받기 시작했다.
그렇다면 과연 애자일은 새로운가? 사실 그렇지 않다. 이미 1990년대부터 나오기 시작했고, 그 이후 IT 전문가들이 모여 만든 애자일 선언을 통해 본격적으로 알려지게 되었다. 이 책에서는 ‘애자일 소프트웨어 개발 선언문’보다 그 이면의 원칙에 집중한다. 이 원칙들은 하나의 방법론을 지정해 따라오도록 하는 것이 아니라 뚜렷한 철학을 기반으로 이를 받아들이는 조직이나 개인의 주체적인 생각과 해석을 요구하기 때문이다.
애자일은 문화다
경영 패러다임은 “기업이 내포한 철학, 리더십, 전략, 구조, 프로세스 등 기업 내 집단의 행동에 영향을 주는 방법론의 총체”를 의미한다. 이를 조직문화는 “외부 환경에 대한 적응과 조직의 내적 통합 과정에서 발생하는 문제들을 풀기 위해 조직 구성원들이 공유하는 기본 가정, 신념, 가치 그리고 이를 기반으로 나타내는 행동 패턴”이라 주장하는 미국의 유명 조직심리학자 에드거 샤인의 표현과 연관지어 보면 경영 패러다임은 조직문화라고 치환해 표현할 수 있다. 즉, 애자일은 새로운 경영 패러다임으로 각광받는다는 점에서 문화라 할 수 있다.
최근 ‘밀레니얼 세대’가 집중 조명받으면서 기업에서는 그들과 함께 일하기 위한 ‘조직문화’에 관심을 가지기 시작했다. 이제는 그들이 조직을 이끌어가는 시대다. 이미 조직의 허리층으로 자리매김한 밀레니얼 세대가 일할 수 있는 조직문화를 구축하는 것은 불가피한 일이 되었다. 애자일은 이러한 흐름과도 밀접하게 관련되어 있다. 밀레니얼 세대는 개인의 개성을 중시한다. 기존 경영의 통제와 간섭보다는 자유를 중요시한다. 이는 개개인성과 자율을 중시하는 애자일과 맞닿아 있다. 우리는 이 점에 주목할 필요가 있다.
변화에 민첩하게 작동하는 ‘애자일’ 자율경영 조직
그렇다면 작동하는 애자일 조직을 만들려면 무엇에 집중해야 할까? 저자들은 다년간 애자일에 관심을 가지고 국내외 애자일 전환 사례들을 경험하면서 애자일 자율경영 조직이 가지는 핵심적인 특징 5가지를 통해 이를 설명하고 있다.
첫째, 계획 세우기에 과도한 시간과 비용을 투입하지 않는다. 애자일 조직은 기업들이 매년 세워온 연단위, 분기단위 사업전략에 대해 비판적이다. 빠르게 변화하는 현 경영환경에서 예언과도 같은 전략은 의미가 없다. 애초부터 전략은 예측이나 예언이 아닌, 예측 불가능한 환경에서 끊임없이 ‘가설’을 세우고 실험을 반복하는 것이다.
둘째, 고객과 접점에 있는 조직과 구성원에게 권한을 위임한다. 기존 조직에서 권한은 곧 권력이다. 경영진들은 권한을 손에 쥐고 놓지 않는다. 하지만 애자일 조직에서는 개개인에게 좀 더 많은 권한을 주면 권한이 협력을 이끈다고 본다.
셋째, 민첩하면서도 효과적인 의사결정이 이뤄진다. 애자일 조직은 역할을 명확히 하면서도 상당한 수준의 자유와 재량권을 갖는다. 그리고 실패에 대해 추궁하지 않는다. 이를 통해 안정적이면서도 변화에 신속히 대응할 수 있다.
넷째, 정보가 모두에게 높은 수준으로 공유된다. 모든 정보가 경영진에게만 제공되어 경영진이 의사결정을 주도하는 기존 조직과 달리 애자일 조직은 의사결정에 필요한 정보가 단위조직까지 내려와 있어 모두가 가능한 한 질적인 정보를 접해 최선의 의사결정을 내릴 수 있도록 돕는다.
다섯째, 애자일 경영은 빠른 속도나 저렴한 비용을 뜻하지 않는다. ‘민첩한’이란 애자일의 뜻 때문에 생긴 가장 큰 오해다. 하지만 애자일은 효율성보다는 효과성에 집중한다. 효과성의 초점은 속도가 아니라 성장이다.
이 책은 내내 ‘어떻게 하면 애자일에 대한 오해를 없애고 기업들이 각자의 상황에 맞는 자율경영 조직을 추구할 수 있도록 도울 수 있을지’에 대한 저자들의 고민이 엿보인다. 그래서 더더욱 ‘답’을 제시하는 방식을 지양하고 애자일이 가진 기본 철학을 제대로 이해시키는 데 중점을 뒀다. 애자일에는 정답이 없다. 이 책을 통해 우리 모두 애자일 철학을 제대로 이해하고 이를 바탕으로 자기 조직만의 답을 찾아가길 바란다.
“애자일을 적용하고 조직을 애자일하게 바꾸는 방법은
애자일 전환을 시도하는 기업의 수만큼 많을 것이다.”
- 피터 카펠리 와튼스쿨 교수
애자일을 둘러싼 오해와 신화를 거두고,
진정한 ‘애자일 조직’으로 가는 길을 제시하다.
불확실성과 저성장이 표준이 되는 시대를 맞아 기업이 생존을 위해 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 혁신의 필요성을 절감하기 시작했다. 이는 각 기업의 신년사에 나란히 반영되면서 지금의 ‘애자일’ 열풍을 만들어냈다. 하지만 수많은 기업과 그들을 컨설팅하는 기업, 미디어 모두가 애자일과 관련해 단편적이고 평면적인, 때로는 본질과 어긋난 오류를 아무렇지 않게 쏟아내고 있다. 지금 이대로라면 애자일이 애먼 조직과 조직 구성원을 귀찮게 할 가능성이 높다.
애자일이 제대로 시도되기도 전부터 왜 이런 우려가 더 지배적일까? 저자들은 애자일을 바라보는 관점부터 잘못되었다고 지적한다. 애자일을 조직에 제대로 이식시키기 위해서는 애자일 방법론보다는 애자일이 가진 기본 철학을 제대로 이해하는 게 우선이라고 말한다. 애자일을 독립된 실체라기보다는 테일러리즘을 극복하기 위해 필요한 경영 철학, 사고, 개념과 도구의 연결을 상징하는 ‘포스트 테일러리즘’의 메타포로서 이해하고 받아들이는 것이 더 바람직하다는 것이다. 이 책에서는 ‘애자일은 문화’라는 기본 가정을 바탕으로 조직 운영에서 애자일 경영과 일반 경영(테일러리즘)이 갖는 가정, 이론, 개념 들을 비교해 제시한다. 그리고 애자일 경영 기업이 어떤 조직구조와 제도 및 프로세스를 바탕으로 조직을 운영하는지 들여다본다.
전환시대의 도래, 테일러리즘은 끝났다?!! 이제는 애자일이다
우리는 급변하는 경영환경을 눈앞에서 지켜봤다. 하루사이에 새로운 기술의 발달로 인해 급부상하는 산업이 있는가 하면 그로 인해 사라져 가는 산업도 있다. 더 이상 한 치 앞도 예상할 수 없다. 이러한 변화에 살아남기 위해 기업은 보다 빠르게 대응할 수 있는 새로운 경영 전략을 그 어느 때보다 절실히 느끼게 되었다. 지금까지 경영은 매우 다양한 방법론과 기법들을 통해 발전되어 왔지만 실상 이들을 관통하는 패러다임은 단 하나, 테일러리즘이었다. 이미 한 세기 이상을 지배한 변하지 않을 것 같던 이 패러다임도 이러한 변화 앞에 그 끝을 향해 달려가고 있다. ‘애자일’은 바로 그 과정에서 주목받기 시작했다.
그렇다면 과연 애자일은 새로운가? 사실 그렇지 않다. 이미 1990년대부터 나오기 시작했고, 그 이후 IT 전문가들이 모여 만든 애자일 선언을 통해 본격적으로 알려지게 되었다. 이 책에서는 ‘애자일 소프트웨어 개발 선언문’보다 그 이면의 원칙에 집중한다. 이 원칙들은 하나의 방법론을 지정해 따라오도록 하는 것이 아니라 뚜렷한 철학을 기반으로 이를 받아들이는 조직이나 개인의 주체적인 생각과 해석을 요구하기 때문이다.
애자일은 문화다
경영 패러다임은 “기업이 내포한 철학, 리더십, 전략, 구조, 프로세스 등 기업 내 집단의 행동에 영향을 주는 방법론의 총체”를 의미한다. 이를 조직문화는 “외부 환경에 대한 적응과 조직의 내적 통합 과정에서 발생하는 문제들을 풀기 위해 조직 구성원들이 공유하는 기본 가정, 신념, 가치 그리고 이를 기반으로 나타내는 행동 패턴”이라 주장하는 미국의 유명 조직심리학자 에드거 샤인의 표현과 연관지어 보면 경영 패러다임은 조직문화라고 치환해 표현할 수 있다. 즉, 애자일은 새로운 경영 패러다임으로 각광받는다는 점에서 문화라 할 수 있다.
최근 ‘밀레니얼 세대’가 집중 조명받으면서 기업에서는 그들과 함께 일하기 위한 ‘조직문화’에 관심을 가지기 시작했다. 이제는 그들이 조직을 이끌어가는 시대다. 이미 조직의 허리층으로 자리매김한 밀레니얼 세대가 일할 수 있는 조직문화를 구축하는 것은 불가피한 일이 되었다. 애자일은 이러한 흐름과도 밀접하게 관련되어 있다. 밀레니얼 세대는 개인의 개성을 중시한다. 기존 경영의 통제와 간섭보다는 자유를 중요시한다. 이는 개개인성과 자율을 중시하는 애자일과 맞닿아 있다. 우리는 이 점에 주목할 필요가 있다.
변화에 민첩하게 작동하는 ‘애자일’ 자율경영 조직
그렇다면 작동하는 애자일 조직을 만들려면 무엇에 집중해야 할까? 저자들은 다년간 애자일에 관심을 가지고 국내외 애자일 전환 사례들을 경험하면서 애자일 자율경영 조직이 가지는 핵심적인 특징 5가지를 통해 이를 설명하고 있다.
첫째, 계획 세우기에 과도한 시간과 비용을 투입하지 않는다. 애자일 조직은 기업들이 매년 세워온 연단위, 분기단위 사업전략에 대해 비판적이다. 빠르게 변화하는 현 경영환경에서 예언과도 같은 전략은 의미가 없다. 애초부터 전략은 예측이나 예언이 아닌, 예측 불가능한 환경에서 끊임없이 ‘가설’을 세우고 실험을 반복하는 것이다.
둘째, 고객과 접점에 있는 조직과 구성원에게 권한을 위임한다. 기존 조직에서 권한은 곧 권력이다. 경영진들은 권한을 손에 쥐고 놓지 않는다. 하지만 애자일 조직에서는 개개인에게 좀 더 많은 권한을 주면 권한이 협력을 이끈다고 본다.
셋째, 민첩하면서도 효과적인 의사결정이 이뤄진다. 애자일 조직은 역할을 명확히 하면서도 상당한 수준의 자유와 재량권을 갖는다. 그리고 실패에 대해 추궁하지 않는다. 이를 통해 안정적이면서도 변화에 신속히 대응할 수 있다.
넷째, 정보가 모두에게 높은 수준으로 공유된다. 모든 정보가 경영진에게만 제공되어 경영진이 의사결정을 주도하는 기존 조직과 달리 애자일 조직은 의사결정에 필요한 정보가 단위조직까지 내려와 있어 모두가 가능한 한 질적인 정보를 접해 최선의 의사결정을 내릴 수 있도록 돕는다.
다섯째, 애자일 경영은 빠른 속도나 저렴한 비용을 뜻하지 않는다. ‘민첩한’이란 애자일의 뜻 때문에 생긴 가장 큰 오해다. 하지만 애자일은 효율성보다는 효과성에 집중한다. 효과성의 초점은 속도가 아니라 성장이다.
이 책은 내내 ‘어떻게 하면 애자일에 대한 오해를 없애고 기업들이 각자의 상황에 맞는 자율경영 조직을 추구할 수 있도록 도울 수 있을지’에 대한 저자들의 고민이 엿보인다. 그래서 더더욱 ‘답’을 제시하는 방식을 지양하고 애자일이 가진 기본 철학을 제대로 이해시키는 데 중점을 뒀다. 애자일에는 정답이 없다. 이 책을 통해 우리 모두 애자일 철학을 제대로 이해하고 이를 바탕으로 자기 조직만의 답을 찾아가길 바란다.
“애자일을 적용하고 조직을 애자일하게 바꾸는 방법은
애자일 전환을 시도하는 기업의 수만큼 많을 것이다.”
- 피터 카펠리 와튼스쿨 교수
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